摘 要：高等教育面临竞争局面，人才是高校参与竞争并获得竞争力的基本力量保障。招聘人才，尤其是高层次人才，已经成为国内外高校组织的重要战略任务。通过呈现、分析、比较国内外高校人才招聘案例，对我国高校高层次人才招聘实务提出建议。
自从戴维·乌尔里克提出人力资源的概念，管理学大师彼得·德鲁克又赋予它管理学意义的解析，人们不断达成一种共识，即人力资源是一种特殊的资源、宝贵的第一资源，它成为组织发展最为重要的资源。以人力资源为主要驱动力的高校，为保持自身的可持续发展和核心竞争力，都非常重视人才队伍的建设，尤其是高层次人才的引进。高层次人才主要指那些具有较高学术水平、在国内有一定学术影响的人员，如院士、国家级学术带头人、享受国务院政府特殊津贴专业技术人员、国家或省级突出贡献专家、拥有国际或国内先进水平专利技术的专业技术人员，还包括那些学术潜力明显的中青年人才等。对于国内高校而言，高层次人才的引进已经成为高校持续性发展战略的重要组成部分。高层次人才的引进能够提升高校的学术话语权和创新力，也能发挥高校师资培养“传、帮、带”的作用。本文通过呈现、分析和比较国内外高校招聘实务，从而有针对性地提出我国高校高层次人才招聘实务中需要注意的问题和建议。
国内高校人才招聘案例和分析
老化滞缓的评聘制度制约着高层次人才的引进，关起门的聘任更是制约着优秀人才的选拔。早在20xx年，N大学率先在公共媒体上发布信息，该校今后的高级职称岗位面向海内外公开招聘、择优而选、公开透明，并且对海外优秀人才给与一定的倾斜性优惠政策。这一做法吸引了很多优秀人才回国工作。同样意识到人才聘任闭门造车的制约性，R大学对学校特聘教授和讲座教授面向海内外诚聘，对所需岗位和应聘条件做出详细说明，对应岗位聘任人员给予优惠的岗位待遇，同时明确具体的应聘程序。同以往国内其他高校高层次人才招聘相比，该校在岗位待遇上所列出的配套科研启动经费在行业内非常具有竞争性。
这两所研究型大学在高层次人才招聘上的改革举措部分反映出我国高校人才招聘制度的改变。本着“公平、公正、公开”的原则，两所高校都在海内外进行招聘，广泛采用合同聘任制，重视高端岗位的人才需求。两校的招聘实务流程也反映出我国高校现有的人才招聘普遍流程：首先，高校人力资源管理部门给各学院下发教师招聘相关通知，由各学院根据其实际需求情况申报教师及其专业需求计划，专业教师的需求规划根据各专业学科具体发展状况及时调整教师的编制人数，学校成立专业的招聘小组，对各部门上报的人员需求进行统一整理规划，最后制定出一份明确的招聘计划。其次，发布招聘信息，对应聘人员进行甄选。国内高校通常采用面试和测试的手段来考察应聘者的专业知识水平、人格特点、合作能力等维度。同时，应聘者推荐人意见和科研能力也是考察的重要指标。国内高校在高层次人才的甄选上非常看中其发表科研成果的数量和科研项目的数量。最后，经过招聘小组评定得出录取人员名单，报学校人力资源管理部门审批并录用。
系统化的招聘实务流程确保了人才招聘的严谨性和目的性。但同时，部门层级的报送工作也会造成时间上的延滞性，损失竞争一流优秀人才的机会。改革是把“双刃剑”，同样也会触及很多人的既有利益和对不确定性的观望与担忧。N大学和R大学的招聘案例折射出我国高校在人才招聘过程中不可避免遇到的问题。首先，高校在高层次人才的招聘导向上仍缺乏学校和学科的整体规划性，毕竟综合性大学并不意味着所有学科的综合性发展。N大学招聘案例中有149个教授和149个副教授岗位设置;R大学招聘案例中有30个重点学科和5个新建学科进行招募，学校几乎各个学科均设招聘岗位，学科发展特色并不明显。这样的做法仍然受原有招聘制度的影响，但人才引进是一项长期性和动态性的过程，一次招聘不能解决所有问题。其次，国内高校对引进的高层次人才的学位、年龄、职称及工作经历、科研成果及学术成就等做出了较具体的规定，但是很少将引进人才与其引进后需要履行的工作职责紧密联系起来，多数高校在招聘说明中对人才引进后需要履行的工作职责鲜少提及或提及后并未有具体明确的责任说明。同时，各高校的引进对象和条件多有雷同，并没有很好地结合本校诸如学科特长、科研薄弱环节等实际情况，这样的高层次人才引进无法突出学校自身特色和对人才的真正需求。再次，高层次人才引进中潜在的风险性也必须是学校人事组织考虑的重要问题。高层次人才既可能是组织最重要的资产，也可能是最大的潜在负债。一项对北京市高校五年内引进人才情况的调查表明，引进人才中有45%的人曾经萌生过辞职的想法，如北京一所研究型大学(F大学)，仅因为无法妥善解决高层次人才子女的优质教育保障问题，近年来屡次出现高层次人才外流现象。最后，高层次人才学术不端现象也时有发生。这些潜在的负面效应都是高校在引进高层次人才过程中亟须解决的问题。
国外高校人才招聘案例和分析
国外高校形成了一套比较成熟的招聘模式，其招聘流程可以细化为四个环节：准备阶段、招聘和筛选、决策和录用、评价和反馈;招聘流程呈现四个特点：系统与详尽的院系招聘指南，招聘政策指导具有延续性，招聘流程中强调最佳人选，招聘过程的公平性和平等性。以伦敦大学学院招聘实务为例，该校招聘实务规则明确、重点突出：重视对原有人员岗位调整、强调时间和成本原则、在择优基础上考虑成本收益;详细的招聘岗位描述;详细的应聘者资格要求;形成学校官网、校友会、猎头公司等多元化招聘渠道;考虑性别差异、年龄差异、族群差异、宗教差异、身体差异等不同群体应聘者的个人利益;重视应聘者个人信息的保护和维护;重视面试小组成员资格、甄选依据、面试安排、决策依据等面试环节;重视应聘信息的档案管理。同样，麻省理工学院的招聘实务也体现效益和公平原则，如对招聘成本的重视、确保招聘的成功率;确定明确的、可操作的招聘目标;为不同群体的应聘者提供平等的工作机会;招聘中标准统一、不搞特殊政策等。
国外高校人才招聘实务归纳如下几点：一竖外高校的人力资源部门非常重视招聘指南的重要作用，它不断被修改完善、贯彻招聘实务的始终。招聘指南具有指导性、原则性、规范性和责任明确性的特点;它强调招聘流程应体现三个根本原则：公平、信用和平等就业机会;它所反映的最基本招聘原则：择优而选。二竖外高校的人力资源部门很重视招聘准备阶段的岗位说明书。定岗目标如果不甚明确的话，就会出现信息不对称引发而来的招聘效益问题。例如：巴斯大学的一则招聘教育学教授的岗位说明书提出明确的岗位目标，即进行具有国际影响力的学术研究活动;为本科生和研究生进行教学活动;指导研究生;承担本岗位相关的管理和领导职责。在此基础上，该校从三方面对应聘该岗位的人才提出要求：具有学术国际影响力、丰富的学术成果、为研究生提供教学、进行日常管理工作、吸引研究经费的岗位基本要求;落实到科研、教学、管理任务细节的岗位预期责任要求;突出体现科研和教学卓越能力的岗位资格要求。巴斯大学的招聘岗位说明书清晰表明该校教育系需要引进能够带领教育系发展的管理者和学术带头人。三竖外高校招聘实务折射出不同高校的大学文化。多元文化竖际型大学的重要体现形式，伦敦大学学院和麻省理工学院的招聘实务都强调多元化的应聘者选择和其利益保障。人文关怀理念更为高校赢得口碑。麻省理工学院强调让本校的人才招聘活动成为应聘者一次“愉快体验”。这种理念和实践，正是高层次人才对所应聘学校文化的最好感知。对学校文化和教育理念形成共识、工作环境创造的愉悦体验，这些是高层次应聘者非常重视的选择因素。而麻省理工学院对所有落聘者以书面形式反馈结果，这也是对人格尊重的体现。应聘活动不是简单的竞争性优胜劣汰的角逐，是充满人文关怀的互动式“双赢”活动。四竖外高校重视人才数据库的建设，如伦敦大学学院设专人负责信息档案管理。毕竟，人才引进是一项持续性的活动，打造潜在人才数据库是为高校持续性发展做好人才储备。由上，国外高校的招聘实务可以用八个字来概括，即“严谨、有据、平等、公平”。高校管理层具有前瞻视野，招聘过程禀赋公平意识，实务过程动态管理，招聘实务体现出“以人为本”的新组织管理理念。
对我国高校高层次人才招聘实务的建议
通过国内外高校高层次人才招聘实务的呈现、分析和比较，我们发现：
第一，在高校招聘中提高招聘效率、降低招聘风险成为国内高校高层次人才招聘中必须重视的问题。“‘风险’，即是一种不确定性，它可能给面临风险的主体带来损失，也可能带来收益。从这个意义上说，凡是为招聘工作带来不确定性成本的行为均为招聘风险。从形式上说，招聘风险主要表现为用人单位招聘了不合格的人才或拒绝了合格的人才”。在实践中，招聘风险可以具体显现为高层次人才引进与岗位的偏差、成本与收益失衡、人才甄别失误、人才流失、学术不端等现象。所以，国内高校在人才招聘制度的设计上、在招聘的技术手段上、在信息对称上、在招聘人员的专业能力和素质上等多方面仍然需要加大力度采取措施进行改变。体现在具体的招聘实务中，国内高校在引进高层次人才时，一定要明确岗位需求和对高层次人才的具体期盼。“‘谁’的问题要高于‘干什么’的问题，即高于战略及岗位之类的问题。大学卓越的起点便是找到与之匹配的人才……高层次人才(能够)创造更多学术生产力以及为大学开拓更多资源的可能”。定岗定人，只有吸引适合的人才，才能提高招聘的成本效率，降低所招聘人才的离职风险。
第二，国内高校在招聘高层次人才时，还应考虑到学校外部招聘和内部招聘各自优势和缺点，结合本学校特点和应聘岗位需求，合理规划招聘活动。内部招聘能够对应聘者全面了解、信息对称，同时可以鼓舞本校其他教师的工作士气，预见他们在职场发展中可能存在的上升空间;所需人才也能够迅速适应岗位环境、降低招聘的投入成本，但是“近亲繁殖”和容易滋生内部矛盾的可能后果也需要引起人力资源部门的特别考虑。与之相比较，外部招聘的优点在于有机会招募到更多具有国际视野的一流人才;吸纳新思想和新技术;但是由于信息不对称，外来应聘者的工作磨合期通常较长，而一边倒倾向性大量引进海外高层次人才，在某种程度上降低了高校自身培养人才的工作热情，同时也将带来一系列关于薪金、福利和离职现象等后续风险性问题。因而，高校在招聘实务中需要进行招聘前的风险评估和招聘后的反馈评价，这一点还没有引起足够的重视。
第三，国内高校在高层次人才的甄选阶段，应该淡化量化评定指标，重视应聘者的学术影响力和实践教学能力。应聘者以往工作的质性经历要优于其工作年限、学历背景等量化因素，毕竟教与学才是大学活动的核心体现。面试环节避免流于形式：面试环节的重要性高于推荐人意见;成立面试专家小组科学指导面试活动;面试环节要创造招聘小组和应聘者进行“面对面”深度交流的气氛。成功的面试活动会极大地降低招聘的风险。
第四，考虑到高层次人才的稀缺性，如若突出本学校在人才大战中的竞争性，除了确保有竞争力的薪水保障外，国内高校还应考虑各种满足人才需求的软性因素，如工作环境、人际关系、人格尊重、家属保障等非物质条件的竞争性。现在国内外越来越多提倡“以人为本”的组织管理方式，只有当组织满足了员工各种需求的时候，员工的工作效率和创造力将会极大地提升，能够为组织发展作出更多的贡献;人尽其才，组织才会从招聘活动中获得最大的收益。
第五，国内高校还需拓宽招聘渠道。传统的招聘模式单一，已经落后于时代的发展。网络招聘因其成本低、效率高、信息覆盖面广已经广为国外高校采用。很多国外高校都开发了自己专业的网络招聘系统。在这方面，国内高校还应继续加强本校的信息化建设和网络化建设，提高网络招聘的专业水平，这是降低招聘成本、提高招聘收益的重要技术手段。同时，高校也可以借助专业人才招聘机构、校友会等途径觅得人才。
第六，为确保高校人才招聘的科学性和效益性，借鉴国外高校经验，设立岗位设置委员会和预算规划委员会来共同论证用人计划、讨论成本收益。针对高层次人才，可以设置专门的“人才委员会”负责高层次人才的全球范围甄选和人才数据库建设和维护。
总的来说，高校人才队伍是高等教育质量的基本保障力量。对于大学组织来说，高层次人才的引进过程是一项持续的活动。国内高校如果能够基于现实的需求，构建具有战略性、持续性、人才蓄水池型的招聘机制，在招聘实务中切实贯彻“以人为本”的组织管理理念，科学组织和管理招聘实务，高校人才招聘才能真正成为高校和高层次人才之间一场旨在“双赢”的合作，双方都将成为受益者。进而，我们的学生成为最大的受益者。
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