兴起于上世纪90年代初的流程再造理论，利用信息技术对企业的业务流程进行重新设计，重组工作体系，打破部门壁垒，把人员的注意力引导到顾客的需求上面，力图实现企业在质量、速度等关键绩效上突破。自上世纪90年代中后期，业务流程再造理论传入我国以后，随着理论界研究的深入，特别是一些大企业如联想、华为和海尔等先行者进行了不同程度地企业再造的实践，并取得了阶段性的成就，越来越多的管理者开始把这一管理理论引入企业。但无论是在企业的实践之中，还是学术研究领域，仍然把过多的精力投在了技术环节，注意力的焦点放在了如何利用信息技术实现企业的信息化，如何重新设计工作体系和业务流程等方面，很少关注如何对人的行为进行适应性的调整和控制。
本文认为，企业大范围的的业务流程再造过程，并不仅仅是“对业务流程进行重新设计”，在对业务流程进行再造的过程中，涉及到了组织结构、人力资源管理体系和企业文化的重大转变，对人员的行为方式和核心价值观提出了挑战，而后者正是管理的难点。如果不进行相应的组织结构、人力和文化的调整，业务流程的真正转变很难发生，甚至连重新设计的可能性都很小。在支持业务流程进行再造的过程中，组织结构的适应性调整是一个重要环节，它涉及到权力路线的重新设计和决策权力的再次分配，信息沟通路径和方式的相应变化，以及从个体、部门、团队到企业的整体如何组成的问题。本文的核心论点是在整个企业范围实施业务流程再造，可否成功的一个关键环节是能否将“业务流程的重新设计、实施”与“组织结构的调整”结合考虑，这二者是一个相互适应的动态匹配过程。
对华为、联想这两家企业的实际实施过程来说明这一问题，本文的观点只是根据少数企业考察得出的结果，其适用范围有待于更多案例研究的补充和修正。由于这两家企业在我国是较早进行业务流程再造实践的企业，其经验教训值得借鉴。
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